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【改革前沿】東方電氣集團深入系統推進總部改革全面打造高水平高效能總部

瀏覽量:297 發布時間:2020-08-14

東方電氣集團以“總部機關化”問題專項整改為契機,圍繞“一個體系、一個總部、一支隊伍”,深入推動總部改革,有效激發企業內生動力和發展活力,取得較好成效。

一、打造高效率戰略管控體系

將改革聚焦在建立以戰略落地為目標、以法人治理為基礎、以價值創造為重點、以績效評價為導向、以改革創新為動力、以預算管理為抓手、以加強監管為保障、以優化服務為支撐的管控體系,將管控模式由“戰略運營型”調整為“戰略管控型”。

一是優化總部定位和管控模式。堅持以戰略為引領,進一步明確戰略型管控模式,清晰總部“五大中心”定位,理順總部職能管理與企業生產經營的權責邊界,通過優化重構總部組織機構、完善法人治理結構、建立市場化體制機制等改革舉措,實現總部從實物量管理向價值量管理轉變,從管資產向管資本轉變,構建系統完備、科學規范、運行高效的總部機構職能體系。

二是完善公司治理。以企業董事會建設為重點,建立了專職董事、監事隊伍并制定了相關制度,選聘了具有多年多崗位經營管理工作經驗、能力突出的同志擔任專職董事、監事,加快推動總部管控方式由審批管理為主向通過委派董事和監事管理為主的治理型管控變。企業改革后,首批5名專職董事、2名專職監事已經到位履職。

三是明晰權責劃分。進一步建立完善母子公司縱向分權權責清單,細化權責劃分,將母公司權限細分為審批權、審核權、事后備案(知情)權,并對審批審核主體及時限作出規定,同時為切實落實”放、管、服”

要求,對每個權責事項明確總部要發揮的指導、監管、評價作用。四是加大授權放權。按照戰略型管控要求,逐一梳理權責事項,采取“授權、放權、取消”三種方式,加大集團內部授權放權力度,按照章程由子企業履行法定自主經營決策權。通過系統梳理,將總部決策管理事項由122項減少至104項,減少14.75%,其中,對原69項審批事項中的34項進行了授權放權,比例達49.28%。

五是完善制度體系。分級分類重構“兩縱兩橫”制度體系,兩縱:

即按適用范圍分為集團級、公司級、部門級制度;按約束效力分為規范類、指引類制度。兩橫:即整體制度體系的“1+N”,1是以公司章程為基礎+N類管理活動基本制度;各類管理活動制度體系的“1+N”,1是該類管理活動的基本制度+N個支撐制度。同時,采用流程表單作為制度的核心內容,將關鍵流程、責任主體、控制要點、合規要求、辦結時限等要素嵌入制度,推進了制度的流程化、表單化、信息化。

二、全力打造高水平戰略管控型總部

圍繞管控模式調整要求,明確總部為戰略管控中心、投資決策中心、內控監督中心、績效評價中心、黨的建設中心等“五大中心”定位,并在此基礎上,從“零”開始重建總部組織結構、推進大部制、局平化,構建精干、高效的戰略管控型總部。

一是系統重構總部機構。基于戰略管控中心定位,整合規劃目標、考核目標,績效評價職能,統籌組建戰略發展部,解決了相關職能互相分離導致戰略分解難、落實難的問題。基于投資決策中心定位,組建投資管理部作為投資管理歸口部門,整合投資相關業務,實現對投資的全流程集中管理。基于內控監督中心定位,組建法務風控部,突出以法律管理為基礎,強化全面風險管理、合規管理、內控管理為重點的職能定位。組建審計監督部,突出監督功能和對違規投資經營追責職能,基于績效評價中心定位,將考核目標確定及績效評價職能集中到戰略發展部,改變績效評價多頭管理狀態,實現了目標體系、評價體系的統籌,加強了考核體系對戰略規劃的支撐。基于黨的建設中心定位,加強和完善了黨的組織機構,除充實和完善了黨組辦公室、黨群工作部、黨組巡視辦等黨的組織機構外,為貫徹新時代黨的組織路線,充分體現黨管干部、黨管人才、黨管機構編制的原則,集中干部管理、人力資源管理和機構編制管理職能組建了組織人事部。

二是下沉服務支撐功能。由于過去總部對同一業務既要負責“管”又要負責”辦”,導致職能部門陷于事務性工作,既難以發揮好管理作用,又難以推動服務支撐業務專業化的問題。按照“管辦分離”原則,將服務支撐功能下沉設置,在股份公司層面設置信息技術中心、財務結算中心、新聞中心、總部后勤服務中心四個服務支撐平臺,聚焦專業化服務,從體制上確保總部職能部門能力提升。

三是優化調整產業化經營體系。進一步明確總部聚焦戰略管控和戰略引領作用發揮,股份公司層面聚焦產業經營和產業化平臺載體的定位,按照“分工合理、專業高效、上下協同”的原則,優化調整產業化經營體系,將市場部/火電事業部、核能事業部、燃機事業部等六個產業化經營平臺下沉到股份公司層級。

四是打造市場化科技創新平臺。對原屬總部的中央研究院實施公司制改革,進一步落實其“一個平臺”(頂層研發平臺)、“兩個中心”

(技術創新中心,科技成果孵化中心),“一個高地”(科技人才高地)的發展定位,構建按市場化運作的創新平臺,以體制機制改革激發創新活力,促進科研成果產業化加速。

改革后,東方電氣集團總部部門數量由15個減少到了11個,其中黨的工作機構以外的職能部門僅有7個;總部部門內設機構數量由50個減少到了39個;總部人員編制由414人減少到154。

三、全力打造高素質總部員工隊伍

把握總部系統改革機遇,結合打造戰略管理型總部要求,通過定編定崗、雙向交流、專業培訓等方式,優化總部員工結構、提升員工素質能力,打造一支業務能力強、服務水平高的高素質總部員工隊伍。

一是穩妥推進總部“三定”事項改革。在重構總部機構同時,對各部門基于職責定位調整重新定編,并對總部員工隊伍進行了一次系統全面的調整和優化。定編完成后,總部全體員工“原地起立”,并按照“擇優配置、雙向選擇、公平競爭”的原則、根據員工績效考核結果及個人意愿進行人崗適配。對于業績優良、人崗相適的員工在征得本人同意后直接調配上崗。其他員工全部參加原崗位或其他崗位公開競聘。同時,在改革中還專門暢通了到基層交流掛職的渠道,為員工提供了多樣化的崗位選擇和多元化的成長路徑,促進員工成長成才。改革中、總部共有60人通過公開競聘重新上崗、6人到子企業交流掛職。改革工作全程平穩有序,達到了既定目標、確保了職工權益。

二是加強人才雙向交流。將總部與基層企業人才雙向交流作為加強年輕干部隊伍和骨干人才隊伍建設的重要途徑和改進總部作風建設的重要抓手。制定印發《關于建立內部人員流動機制的實施意見》,消除了總部與基層人員掛崗交流障礙,明確了保障激勵措施。每年開展總部與所屬企業中層領導人員雙向掛職交流,并在2020年首次開展優秀骨于人員雙向掛崗交流工作,目前,已安排企業6名中層領導人員到總部交流掛職,計劃推薦安排37名優秀骨干人員參與雙向掛崗交流。

三是強化培訓教育。加強專業培訓,總部各專業線每年至少開展兩次以上專業培訓,并通過送外培訓、內部集中輪訓、知識共享平臺在線培訓等多種方式,實現培訓全員全覆蓋,提高員工隊伍業務能力。同時,結合總部機關化整改要求,利用微信公眾號、內部刊物等載體,開展形式多樣的主題宣傳教育活動,推動員工隊伍提高思想認識,強化市場意識、效率意識、服務意識。

來源:深國際戰略部&研究院 《“雙百行動”改革參考》



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